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2018-11-06

朗策原創觀點  | 瀏覽:1603次

營銷洞察:“匯源涅槃”,如何重生?

最近一篇名為《中國國民飲料的沒落:曾遠銷30多個國家,現卻負債百億面臨退市》的文章,揭露了果汁巨頭匯源目前的處境,讓整個飲料行業感到震驚。客觀的講,匯源的前半場與品牌塑造方面無疑是成功的,在絕大多數人心智中早已將它與果汁劃等號。


陪伴很多人度過快樂的童年,就這樣一個老品牌,就這樣一個重量級的巨無霸是如何一步步走到今天的呢?作為第三方平臺,輸出我們的觀點,供行業參考。


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首先梳理一下匯源的發展脈絡:


》匯源初期

1992年,時任縣外經委副主任的朱新禮毅然辭掉“鐵飯碗”,接手了當時負債1000多萬,已有3年沒發工資的縣辦罐頭廠。這一年6月,他在這個罐頭廠的基礎上成立了淄博匯源有限公司。在此階段,關于企業將來的發展方向,朱新禮自己也不清楚。


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點評:這個階段企業家目的只有一個,盤活企業還債賺錢,至于將來戰略規劃尚未清楚;這種前提下的思想是單純的,目的是明確的,所以效果也會非常明顯。


》匯源初心

匯源的目的是幫忙解決果農賣果難的問題,為此,朱新禮另辟蹊徑,想到了將水果榨成果汁來賣的法子。但是當時匯源負債累累,根本貸不到款,也就買不了榨果汁所需的進口生產設備。幸好在朱新禮的堅持下,最后以“補償貿易”的方式和境外設備供應商談判成功,得以開展果汁業務。


點評:用現在的眼光看,這個時期的匯源還在為生存而戰,這種貿易補償的方式是不能復制推廣的,只是解決了生產問題;但與之前不同的是,在這個過程中,企業明確了方向,開始扎根飲料果汁市場。


》確定主營業務

一年后,匯源的濃縮蘋果汁問世。但是,當時國內并無喝果汁的習慣,所以在國內市場反響平平。重壓之下,朱新禮決定轉戰國際市場。于是,他帶著匯源濃縮蘋果汁來到了德國慕尼黑參加國際食品展覽會。憑借過硬的質量,朱新禮拿到了瑞士一貿易公司價值500萬元的訂單。此后,匯源順利打開國際市場,陸續出口到30多個國家和地區。


點評:經過慕尼黑國際食品展,匯源找到了市場,國外市場的打開為日后的發展奠定了基礎,并且當時國際市場消費遠高于國內市場,利潤也是可觀的。


》業務發展期

1994年,朱新禮開始大攻國內市場,率領30人團隊在北京創立了北京匯源食品有限公司。不到三年,匯源便在北京站穩腳跟,此后朱新禮開始在全國火速建廠。

到2000年,匯源以23%的市場份額高居果汁產業榜首。


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2007年2月,匯源果汁登陸港交所,籌集資金24億,成為了當年港交所最大規模的IPO。


點評:企業進入快速發展時期,面對巨大的成功,這個階段的企業應該明確下一個目標,很顯然匯源沒有做充分的準備。


》事與愿違暴露企業核心問題

2008年可口可樂這個大佬找上門來時,朱新禮很是歡喜。畢竟,當時可口可樂可是欲出資179.2億港元全資收購匯源果汁,這可是當時可口可樂在中國最大的一筆收購交易。信息披露時,匯源股價暴漲164%,匯源一時間風光無二。


沒成想,中國商務部做出來禁止可口可樂收購匯源果汁的裁定,這讓朱新禮十分恐慌。


原來,早在收購前的準備階段,匯源果汁就開始大幅削減銷售人員,據公開數據顯示,到2008年底,匯源削減了65%的銷售人員,而在全國的21個銷售大區的21個省級經理也已基本離職。


點評:面對巨大成功與財富的誘惑,初心開始動搖,很明顯朱新禮把整個集團為之奮斗的事業當成了一樁買賣,抓住時機賣一個好價格,無心于業務一心賺錢的本質赤裸裸的暴露在大庭廣眾之下;行政部門的干預最終導致這筆交易沒能成功,還背負上出賣民族品牌的抱負,變成一個價值觀有問題的企業。對于跟隨企業打拼的員工而言,他們的飯碗比起老板的錢包顯得微不足道;所以這次收購事件暴露了人心、失去了民心、變成一個壞孩子,為以后的企業家們上了生動的一課。


》無心主業的企業家

所以,在收購案“流產”后,匯源不得不重新招募渠道商、搭建銷售體系和團隊,但遭遇這一次的大動干戈,匯源已大不如從前。

2009年,匯源首次出現虧損,凈利潤為-0.99億元。此后,匯源的股價更是暴跌82.69%,其最高時達11.716,而現在僅剩2.02。


點評:一方面收購失敗帶來的連鎖反應就是重新組建團隊,凝聚人心;另一方面無心果汁業務心態之下,干的每一件事都不能盡善盡美,守業開始變得費力,企業開始滑坡。


除此之外,這些年匯源都做了什么?


》戰略定位不清,營銷模式不成熟,盲目擴張

在果汁業務開展的同時,匯源這些年一點也沒閑著。進軍大農業一直是匯源的夢想,打通果汁業務的上游產業,應該說這個戰略是英明的決定,但是一定要弄清主次,上游產業是為果汁服務的,而不是并行關系,在資源分配、業務權重與投入精力上,跟果汁業務是沒有可比性的。


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大農業是為果汁服務還是企業進軍大農業?這里面的主次關系要搞清楚。如果是后者,企業的戰略就變成了立足果汁進軍農業,企業存在轉向掉頭的風險。如果是前者,為了打通產業上游,利潤反而下滑,說明這個模式有待考證,應該果斷終止(止損)。


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后來匯源涉獵養殖、OEM、紅酒與酒莊、生態城、瓶裝水、汽水果汁.......諸多領域,絕大多數是在營銷模式沒有畫圓,還沒有盈利能力的前提下開始了第二、第三項目的運作,這樣導致戰線太長,投入太大,管理困難。這些項目不但沒有給主業幫助,反而對主業產生傷害。在這方面華為做的很棒,手機業務再怎么賺錢,華為的主業依舊是通訊設備,這個定位是不會改變。


》人事的頻繁變動

據國際人力資源網顯示:2014年匯源果汁公告,蘇盈福辭任總裁一職,10月1日起正式生效,由常務副總裁于洪莉接任,江旭辭任執行董事,匯源創始人兼主席朱新禮的女兒朱圣琴成為執行董事.....這只是匯源人員流動的一個縮影。


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無論是哪家企業,要想做大做強,決策層的穩定性是核心硬指標;作為一家上市企業,頻繁的人事變動對企業發展極為不利,不管是新舊交替,還是空降外援,一定慎之又慎,為何?新人要立足,需要業績,對戰略的解讀與情感會出現差異,延續以前戰略不能展現自己的才華,絕大多數不會執行過往既定戰略,另起爐灶,把方向搞亂。其次新人對企業的傾注程度也是一個問號。第三新人需要磨合,尤其是與現有團隊。第四新人在沒有決策層全力支持下,很可能是犧牲品。在這方面匯源沒有做好,核心部門,尤其是市場與業務板塊更換頻繁,影響不可估量。


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》產品層面問題

客觀的講早期匯源果汁無論是包裝設計還是口感,消費體驗都非常好,有一種健康、時尚、高檔的消費體驗,喝匯源有一種自豪感;如今截然相反,就連王老吉紙盒包裝設計都在縮減,匯源依舊是紙盒吸管包裝,較于瓶裝的便捷性肯定會差一些,時代在變,匯源不變。


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再來說果汁本身,果汁在90年代幾乎是健康飲品的代名詞,但是進入21世紀以后,健康變成飲料最基本的要求,然后匯源并沒有適應這一變化,一直在強調100%純果汁核心賣健康,沒有賦予時代的需求。更為致命的是,純果汁口感并不好,消費日益個性化的今天,完全不能滿足主流消費者,然而這個問題是可以通過技術解決的,匯源一直保留了果汁的原本味,忽略了消費體驗。你忽略消費體驗,消費者當然不會選擇你。


》營銷層面問題

營銷策劃層面是匯源做的最好的一個層面,通過20多年的塑造,成功的樹立起匯源等于純果汁的消費認知,這也是匯源目前最大的品牌價值。唯一不足的就是,品管管理不好,很多地方公司與代理商在商標使用上管理不嚴格,隨意使用的后果就是匯源淪為外賣的贈品,這種傷害是毀滅性。


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匯源下半場


如今匯源累計負債已達115.18億元。為了自救,匯源開始變賣資產、裁員。在2013年前后,匯源先后拋售旗下12家子公司;截止到2017年上半年,匯源裁員幅度達80%。但效果似乎并不理想,匯源依舊是虧損連連。


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匯源初期戰略是清晰的,初心是明確的,企業是健康的;當巨大的成功與企業再上一個臺階的時候,整個企業有所迷失;初心比不過快速賺錢的誘惑,盈利模式搭建比不過資本的運作來得快,產品失去了以消費體驗的根基而原地踏步,頻繁的人事變動讓戰略不能延續、拆散了人心.....諸多跟主營業務無關產業浪費了資源、牽涉了精力、模糊了戰略;早已把主業技術提升與消費者拋之腦后,如此也不冤枉。


亡羊補牢為時未晚,從根上找到問題所在,把精力放到主業上來,把消費者與技術做到極致,果汁市場依舊是匯源的天下,期待匯源后半場。




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